Die Suche nach einem neuen CEO beginnt oft mit einer Liste von Namen. Wer verfügt über die nötige Erfahrung? Wer kennt die Branche? Wer kann das Unternehmen durch die nächste Entwicklungsphase führen?

Eine ebenso wichtige Frage liegt früher im Prozess: Wer hatte überhaupt die Gelegenheit, diese Erfahrung aufzubauen?

Wer jahrelang eine spezialisierte Funktion hervorragend erfüllt, hat damit noch nicht zwingend ein Geschäft geführt. Zwischen fachlicher Verantwortung und der Verantwortung für Umsatz, Kosten, Kunden und Mitarbeitende liegt ein wesentlicher Unterschied.

CEO-Nachfolge beginnt deshalb bereits dort, wo Unternehmen anspruchsvolle Führungsaufgaben vergeben. Die Entscheidungen von heute prägen den Kreis der Personen, die morgen für die Unternehmensspitze infrage kommen.

Was operative Verantwortung für künftige CEOs bedeutet

Operative Verantwortung heisst, Entscheidungen im laufenden Geschäft zu treffen und deren Folgen zu tragen. Dazu können die Führung einer Geschäftseinheit, die Entwicklung eines Marktes oder die Verantwortung für ein Produktgeschäft gehören.

Besonders relevant ist die sogenannte P&L-Verantwortung. P&L steht für Profit and Loss, also Gewinn und Verlust. Eine Führungskraft mit dieser Verantwortung muss Erträge und Kosten ihres Bereichs zusammen betrachten und für das Ergebnis einstehen.

Das verlangt mehr als Budgetdisziplin. Eine Preiserhöhung kann die Marge verbessern, aber Kunden kosten. Eine zusätzliche Stelle kann kurzfristig die Kosten erhöhen und zugleich die Lieferfähigkeit sichern. Ein neues Angebot kann Wachstum ermöglichen, bindet jedoch Ressourcen, die andernorts fehlen.

Solche Entscheidungen verbinden Marktverständnis, finanzielle Abwägung und Menschenführung. Wer sie selbst getroffen hat, kann bei einer späteren CEO-Ernennung konkrete Erfahrungen einbringen.

Fachliche Stärke braucht einen breiteren Erfahrungshorizont

Finance, HR, Legal und andere spezialisierte Funktionen sind für die Unternehmensführung unverzichtbar. Daraus folgt allerdings nicht, dass jede erfolgreiche Fachkarriere automatisch auf eine CEO-Rolle vorbereitet.

Für die Nachfolgeplanung lohnt sich deshalb ein Blick auf die tatsächlichen Aufgaben hinter einem Titel. Hat eine Person Kundenbeziehungen verantwortet? Musste sie ein Angebot am Markt durchsetzen? Hat sie ein Team durch schwierige Ergebnisphasen geführt?

Dabei sollten Unternehmen auch die Entscheidungsspielräume prüfen. Wer für Ergebnisse verantwortlich gemacht wird, aber weder Ressourcen noch Prioritäten beeinflussen kann, erhält nur eingeschränkt Gelegenheit, unternehmerische Führung zu erproben.

Ein Entwicklungsschritt sollte deshalb einen klaren Auftrag, passende Befugnisse und nachvollziehbare Kriterien für die Beurteilung enthalten.

Ein Praxisimpuls aus der Schweizer CEO-Nachfolge

Michael Oesch, Partner bei Witena Executive Search, greift diesen Zusammenhang in einem LinkedIn-Beitrag auf. Er verweist auf den Witena CEO & VR Report 2025: Von 30 neu ernannten Group CEOs kamen demnach 26 aus Frontfunktionen.

Der entsprechende Abschnitt des Reports nennt ebenfalls diese Zahl. Die Untersuchung betrachtet öffentlich bekannt gegebene Ernennungen bei Unternehmen im Swiss Performance Index im Jahr 2025. Das ist eine Auswertung von Besetzungen und kein Beweis dafür, welche Laufbahn später den grössten Führungserfolg garantiert.

Oeschs Folgerung für die Talententwicklung: Potenzielle Nachfolgerinnen und Nachfolger sollten frühzeitig Verantwortung näher am Geschäft übernehmen können. Damit verschiebt sich die Aufmerksamkeit von der späteren Auswahl auf die vorherige Entwicklung.