Eine gescheiterte CEO-Besetzung wird im Rückblick gerne personalisiert. Die falsche Person, zu viele Berater, ein unnötiger Umbau. Diese Erklärung ist bequem, weil sie die Eigentümerseite von einer unangenehmen Frage entlastet: Welche Führung hat der neue CEO selbst erhalten?
Ein Beitrag von Luc Widmer gab den Anstoss. Er beschreibt einen Unternehmer, dessen familienexterner CEO die Organisation stark veränderte und hohe Kosten auslöste. Auf Widmers Nachfragen zeigte sich: Es gab weder strategische noch operative Ziele, keine festgelegten Kompetenzen und seit der Übergabe keine Verwaltungsratssitzung.
Freie Hand ersetzt keinen Auftrag
Eigentümer sprechen gerne von Vertrauen und unternehmerischem Spielraum. Ohne vereinbarte Ziele, Grenzen und Entscheidungswege wird daraus jedoch keine Freiheit, sondern Interpretationsarbeit. Der CEO muss erraten, was der Eigentümer erwartet. Der Eigentümer beurteilt später Ergebnisse anhand von Massstäben, die nie ausgesprochen wurden.
Das ist besonders gefährlich in Familienunternehmen. Dort existieren oft starke ungeschriebene Regeln: Welche Kundenbeziehungen sind unantastbar? Welche Risiken gelten als akzeptabel? Wie wichtig sind Unabhängigkeit, Dividende, Wachstum oder Arbeitsplätze? Ein externer CEO kann diese Ordnung nicht automatisch kennen.
Governance ist kein bürokratisches Korsett
Klare Governance braucht nicht zwangsläufig dicke Reglemente. Für den Anfang genügen häufig wenige belastbare Elemente: strategische Ziele, finanzielle und personelle Genehmigungslimiten, ein definierter Rhythmus zwischen CEO und Verwaltungsrat sowie Klarheit darüber, welche Entscheidungen allein beim Eigentümer bleiben.
Diese Leitplanken begrenzen nicht nur den CEO. Sie schützen ihn auch. Er weiss, wo er handeln darf, wann er Rücksprache halten muss und woran seine Leistung gemessen wird.
Verantwortung beginnt vor der Ernennung
Ein Eigentümer kann operative Verantwortung abgeben, nicht aber seine Verantwortung für den Rahmen. Wer einen CEO einsetzt und danach verschwindet, delegiert keine Führung. Er schafft ein Vakuum.
Widmers Fall zeigt einen wichtigen Perspektivenwechsel: Die Qualität eines CEO lässt sich nicht unabhängig vom Führungssystem beurteilen, in das er eingesetzt wurde. Ein guter Kapitän braucht Spielraum. Aber auch ein Ziel, eine Karte und ein Gegenüber, das erreichbar bleibt.