Eine offene Stelle wird ausgeschrieben, Bewerbungen werden geprüft, Gespräche geführt. Gleichzeitig kündigt eine erfahrene Mitarbeiterin. Das Unternehmen gewinnt vielleicht eine neue Person, verliert aber Wissen, Kundenbeziehungen und eingespielte Zusammenarbeit.
Wer über Fachkräftemangel spricht, sollte deshalb zwei Fragen auseinanderhalten: Wie finden wir geeignete Menschen? Und welche Bedingungen bieten wir denjenigen, die bereits bei uns arbeiten?
Mitarbeiterbindung bedeutet, ein Arbeitsverhältnis so zu gestalten, dass Menschen gute Gründe haben, es fortzusetzen. Führung gehört dazu. Ebenso gehören Vergütung, Arbeitslast, Aufgaben und persönliche Lebensumstände dazu. Nicht jede Kündigung lässt sich verhindern, und nicht jeder Engpass ist ein Führungsproblem.
Für KMU lohnt sich dennoch die Prüfung, ob die Suche nach neuen Fachkräften durch vermeidbare Abgänge erschwert wird.
Recruiting und Mitarbeiterbindung gemeinsam betrachten
Eine zusätzliche Stellenanzeige verändert den Arbeitsalltag bestehender Mitarbeitender nicht. Wenn Zuständigkeiten unklar bleiben, Prioritäten ständig wechseln oder Entwicklungsgespräche folgenlos enden, löst eine erfolgreiche Besetzung diese Probleme nicht automatisch.
Umgekehrt kann auch gute Führung einen fehlenden Kandidatenpool nicht einfach herstellen. Manche Aufgaben verlangen Qualifikationen, die sich nicht kurzfristig aufbauen lassen.
Sinnvoll ist daher eine gemeinsame Betrachtung: Welche Stellen sind schwer zu besetzen? Warum entstehen sie? Und was erfahren wir von Menschen, die bleiben, wechseln oder intern eine andere Aufgabe suchen?
So lassen sich unterschiedliche Ursachen gezielter bearbeiten. Ein marktbedingt schwieriges Recruiting braucht andere Massnahmen als ein Team, das wiederholt erfahrene Mitarbeitende verliert.
Im technischen Team reicht fachliche Stärke allein nicht
Eine fachlich hervorragende Person ist nicht automatisch auf jede Führungsaufgabe vorbereitet. Wer ein Team leitet, muss neben technischen Fragen auch Arbeit verteilen, Erwartungen klären, Konflikte ansprechen und Entscheidungen verständlich machen.
Das wird beispielsweise sichtbar, wenn mehrere Projekte gleichzeitig dringend sind. Ohne eine klare Priorisierung müssen Mitarbeitende selbst entscheiden, welcher Auftrag warten soll. Trifft danach Kritik an der Verzögerung ein, bleibt unklar, wie sie künftig richtig handeln sollen.
Eine Führungskraft kann hier einen konkreten Rahmen schaffen: Was hat Vorrang? Wer entscheidet bei konkurrierenden Anforderungen? Welche Aufgaben werden verschoben? Und welche Verantwortung liegt tatsächlich beim Team?
Damit wird Führung im Arbeitsalltag greifbar. Ein allgemeines Bekenntnis zu Vertrauen genügt dafür nicht.
Fabian Spitzli stellt die Frage nach dem Bleiben
Fabian Spitzli, Gründer der melcos GmbH, positioniert sich mit Führungs-Know-how für technische Teams in KMU. In einem LinkedIn-Beitrag fragt er, ob hinter einem beklagten Fachkräftemangel auch ein Führungsmangel stehen könnte.
Sein Hinweis: Unternehmen investieren in Recruiting, sollten aber zugleich prüfen, welche Aufmerksamkeit sie der Führung schenken. Als mögliche Gründe für Abgänge nennt er neben der Gehaltsfrage fehlende Wertschätzung, mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten und eine schlechte Führungskultur.
Für Mitarbeiterbindung hebt er klare Verantwortung, Vertrauen, Wertschätzung und Entwicklungsmöglichkeiten hervor.
Der Beitrag ist ein Praxisimpuls, keine Untersuchung zur Häufigkeit einzelner Kündigungsgründe. Seine Frage lässt sich dennoch konkret auf den eigenen Betrieb übertragen: Welche Gründe haben unsere Mitarbeitenden, hier zu bleiben – und woran erkennen wir, ob diese Gründe im Alltag tragen?
Wertschätzung muss an konkreten Handlungen erkennbar sein
Wertschätzung kann sich darin zeigen, dass eine Führungskraft Beiträge wahrnimmt, Rückmeldungen ernst nimmt und Vereinbarungen einhält. Sie wird unglaubwürdig, wenn Lob ausgesprochen wird, zugleich aber berechtigte Hinweise auf Überlastung dauerhaft ohne Antwort bleiben.
Auch Verantwortung braucht Klarheit. Eine Person sollte wissen, welches Ergebnis erwartet wird und welche Entscheidungen sie selbst treffen darf. Verantwortung für ein Ergebnis ohne passende Befugnisse schafft einen Widerspruch, den ein motivierendes Gespräch allein nicht auflöst.
Für eine erste Prüfung können Führungskräfte fragen:
- Wissen Mitarbeitende, welche Aufgaben aktuell Vorrang haben?
- Sind Zuständigkeiten und Entscheidungsspielräume verständlich?
- Werden Hinweise auf Probleme aufgegriffen und beantwortet?
- Bleiben Zusagen zur Entlastung oder Entwicklung nachvollziehbar?
Die Antworten sollten sich auf konkrete Situationen beziehen. «Bei uns ist die Kommunikation gut» ist dafür weniger brauchbar als ein Beispiel aus dem letzten Projekt.
Entwicklung braucht mehr als eine mögliche Beförderung
Nicht jede erfahrene Fachkraft möchte ein Team führen. Entwicklung kann auch bedeuten, eine neue Technologie zu beherrschen, komplexere Aufgaben zu übernehmen oder Wissen an andere weiterzugeben.
Ein Entwicklungsgespräch sollte deshalb klären, welche Richtung die Person selbst anstrebt und welche Möglichkeiten das Unternehmen tatsächlich anbieten kann. Daraus lässt sich ein nächster Schritt vereinbaren: eine Lernaufgabe, Weiterbildung oder erweiterte Verantwortung mit einem passenden Rahmen.
Dazu gehören Zeit und Ressourcen. Eine Weiterbildung, die neben einer unverändert hohen Arbeitslast stattfinden soll, ist eine andere Zusage als eine Entwicklung, für die bewusst Kapazität eingeplant wird.
Führungsentwicklung an der Umsetzung beurteilen
Wie viel ein Unternehmen in Führung investiert, lässt sich nicht nur am Weiterbildungsbudget erkennen. Relevant ist auch, ob Führungskräfte Gelegenheit erhalten, neue Vorgehensweisen anzuwenden und deren Folgen zu prüfen.
Ein KMU könnte beispielsweise in einem Team die Priorisierung klären und nach einigen Wochen besprechen, ob weniger widersprüchliche Aufträge auftreten. Bei wiederkehrenden Abgängen könnte es Rückmeldungen zum Arbeitsalltag mit Austrittsgesprächen und den tatsächlichen Aufgabenbedingungen vergleichen.
Einzelne Aussagen liefern Hinweise, aber noch keine vollständige Erklärung. Wenn mehrere Menschen dasselbe Problem beschreiben, entsteht ein Anlass zur Untersuchung. Wenn anschliessend eine Massnahme vereinbart wird, braucht sie eine verantwortliche Person und einen Überprüfungstermin.
Fachkräfte zu gewinnen und Fachkräfte zu halten sind zusammenhängende Aufgaben. Führung kann die Bedingungen beeinflussen, unter denen Menschen arbeiten. Ihr Beitrag zur Mitarbeiterbindung zeigt sich dort, wo Erwartungen, Verantwortung und Entwicklung im Alltag zusammenpassen.