Die FINMA hat am 29. September 2026 ihr Enforcementverfahren gegen Julius Bär abgeschlossen und schwere Verletzungen des Aufsichtsrechts festgestellt. Der Entscheid ist noch nicht rechtskräftig. Für Verwaltungsräte ausserhalb der Finanzbranche sind nicht die bankenspezifischen Sanktionen übertragbar, wohl aber fünf Führungsfragen: Sind Risiken begrenzt, Kontrollen unabhängig, Ausnahmen dokumentiert, Anreize richtig gesetzt und Warnsignale eskaliert?

Was die FINMA festgestellt hat

Das Verfahren betraf das ab 2018 aufgebaute Private-Debt-Geschäft mit Krediten an einen europäischen Konzern sowie Geschäftsbeziehungen im Umfeld zweier russischer politisch exponierter Personen. Gemäss der FINMA-Mitteilung vom 29. September vergab Julius Bär ab September 2019 acht Kredite; das Volumen überstieg 2022 und 2023 eine Milliarde Franken.

Die Aufsicht nennt ungenügende organisatorische und personelle Voraussetzungen, fehlende wirksame Kontrollen und Schulungen, wiederholt missachtete interne Einzelkreditlimiten sowie nicht erfüllte Meldepflichten für Grosskredite. Beim Umgang mit zwei politisch exponierten Personen seien unter anderem die Herkunft von Vermögenswerten und auffällige Transaktionen ungenügend abgeklärt worden.

Ende 2023 betrug das Engagement laut FINMA 586 Millionen Franken und wurde vollständig wertberichtigt. Die heutige Konzernleitung war an den untersuchten Vorgängen nicht beteiligt. Julius Bär hat das Private-Debt-Geschäft inzwischen beendet und nach eigenen Angaben Kontrollen, Governance, Vergütung und personelle Zuständigkeiten angepasst.

Welche Massnahmen angeordnet wurden

Julius Bär muss der FINMA bis 2032 regelmässig über die Weiterentwicklung der Risiko-, Fehler- und Compliance-Kultur berichten. Eine vorübergehende Einschränkung beim Neugeschäft mit politisch exponierten Personen soll schrittweise aufgehoben werden. Bis bestimmte Kundenvermögen getrennt sind, verlangt die FINMA zusätzliches Kapital von 250 Millionen Franken; Ausschüttungen an die Aktionäre benötigen bis dahin ihre Zustimmung.

Die FINMA zieht ausserdem rund zehn Millionen Franken Gewinn ein und hat gegen drei frühere Mitarbeitende separate Verfahren eröffnet. Diese Massnahmen sind bankaufsichtsrechtlich. Ein normales KMU sollte sie deshalb nicht als direkt für die eigene Gesellschaft geltende Vorgabe darstellen.

Lehre 1: Wachstum braucht vorab definierte Stop-Regeln

Neue Geschäftsfelder dürfen nicht nur anhand von Umsatz und Marge beurteilt werden. Der Verwaltungsrat sollte festlegen, welche Risiken akzeptiert werden, welche Limiten absolut gelten und ab welchem Signal ein Geschäft gestoppt oder erneut genehmigt werden muss. Werden Limiten wiederholt überschritten, ist das kein administratives Detail, sondern ein Test der Führungsfähigkeit.

Eine einfache Praxisfrage lautet: Welche drei Grenzwerte könnten unser Unternehmen ernsthaft schützen – etwa bei Kundenkonzentration, Zahlungszielen, Datenzugriffen oder Abhängigkeit von einem Lieferanten? Zu jedem Grenzwert gehören eine verantwortliche Person und ein dokumentierter Eskalationsweg.

Lehre 2: Kontrolle muss widersprechen dürfen

Eine Kontrollfunktion hilft nur, wenn sie fachlich, personell und hierarchisch in der Lage ist, ein attraktives Geschäft zu stoppen. Das gilt in Banken für Risiko und Compliance, in anderen Unternehmen beispielsweise für Qualität, Informationssicherheit, Finanzen oder Arbeitssicherheit.

Der Verwaltungsrat sollte deshalb nicht nur fragen, ob eine Kontrolle existiert. Entscheidend ist, wer ihr widersprechen kann, wohin sie bei Uneinigkeit berichtet und ob kritische Hinweise ohne Umsatzdruck beurteilt werden. Eine Kontrollliste ohne Entscheidungsrecht schafft eher Scheinsicherheit.

Lehre 3: Vergütung darf Regeln nicht entwerten

Wenn Boni oder Karriereschritte fast nur an kurzfristigem Wachstum hängen, können interne Grenzen im Alltag an Bedeutung verlieren. Ein belastbares Vergütungsmodell berücksichtigt deshalb auch Qualität, Risikoverhalten, Kundeneignung und die rechtzeitige Meldung von Problemen.

Das bedeutet nicht, variable Vergütung abzuschaffen. Es bedeutet, unerwünschte Nebenwirkungen vorab zu prüfen: Welche Entscheidung würde eine Führungskraft treffen, wenn sie nur an Umsatz gemessen wird – und welche, wenn auch Fehlerkultur und nachhaltige Kundenbeziehungen zählen?

Lehre 4: Ausnahmen brauchen Eigentümer und Ablaufdatum

Ausnahmen sind in komplexen Unternehmen manchmal nötig. Gefährlich werden sie, wenn weder Begründung noch Genehmigung, Frist und erneute Prüfung festgehalten werden. Jede Abweichung von einer internen Regel sollte deshalb einen namentlichen Entscheider, einen dokumentierten Grund und ein Ablaufdatum haben.

Bei erhöhten Kunden- oder Transaktionsrisiken reicht ein allgemeines «bekannt» nicht. Verantwortliche müssen festhalten, welche Informationen geprüft wurden, welche offenen Punkte bestehen und weshalb die Geschäftsbeziehung dennoch vertretbar ist. Welche gesetzlichen Sorgfaltspflichten gelten, hängt von Branche und Tätigkeit ab.

Lehre 5: Warnsignale müssen zusammengeführt werden

Einzelne Hinweise wirken oft harmlos: eine überzogene Limite, ein negativer Medienbericht, eine ungewöhnliche Zahlung oder ein fehlendes Dokument. Erst in der Gesamtsicht wird ein Muster erkennbar. Unternehmen brauchen deshalb einen Ort, an dem relevante Signale aus Verkauf, Finanzen, Recht, IT und Betrieb zusammenlaufen.

Die Reuters-Berichterstattung zeigt zugleich, dass der Markt die nun geklärte Aufsichtslage zunächst positiv aufnahm: Die Aktie stieg am 29. September zeitweise um 8,8 Prozent. Das ist eine Marktreaktion an einem einzelnen Handelstag und keine Aussage über die langfristige Entwicklung oder eine Anlageempfehlung.

Fünf Fragen für die nächste Verwaltungsratssitzung

  • Welche internen Limiten wurden im letzten Jahr überschritten – und wer hat darüber entschieden?
  • Kann eine Kontrollfunktion ein Geschäft tatsächlich stoppen?
  • Welche Anreize könnten Mitarbeitende dazu verleiten, Risiken zu spät zu melden?
  • Sind Ausnahmen befristet, begründet und zentral auffindbar?
  • Erhält der Verwaltungsrat einzelne Warnsignale oder eine verdichtete Gesamtsicht?

Der Fall Julius Bär beweist nicht, dass identische Risiken in jedem Unternehmen bestehen. Er zeigt jedoch, wie teuer eine Lücke zwischen formalen Regeln und gelebter Entscheidungspraxis werden kann. Für Verwaltungsräte ist die entscheidende Aufgabe deshalb nicht, möglichst viele Richtlinien zu verabschieden, sondern ihre Wirksamkeit an realen Entscheidungen zu testen.