In den kommenden Jahren stehen in der Schweiz Unternehmensübergaben an, die rund 90’000 Firmen und 800’000 Arbeitsplätze betreffen. Das teilte das SECO nach der nationalen Nachfolgekonferenz vom 3. November 2026 mit. Für Inhaber ist die Botschaft klar: Eine Firma wird nicht erst mit der Suche nach einem Käufer übergabefähig. Führung, Wissen, Verträge, Zahlen und Finanzierung müssen deutlich früher geordnet werden.

Was am 3. November in Bern diskutiert wurde

Rund 90 Personen aus Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft nahmen an der nationalen Konferenz zur Unternehmensnachfolge teil. Eingeladen hatten das Staatssekretariat für Wirtschaft SECO und der Schweizer Dachverband für Unternehmensnachfolge CHDU.

Die Medienmitteilung des Bundes vom 3. November 2026 nennt Finanzierung, Besteuerung, Digitalisierung, Unternehmertum und administrative Hürden als zentrale Themen. SECO-Direktorin Helene Budliger Artieda hob die frühzeitige Sensibilisierung von Unternehmen hervor.

Die Konferenz kündigte keine neue Pflicht und kein Förderprogramm für einzelne Übergaben an. Sie ist zunächst ein wirtschaftspolitisches Signal: Misslingende Nachfolgen gefährden Know-how, Beschäftigung und regionale Wertschöpfung.

Wie die Zahl von 90’000 Unternehmen einzuordnen ist

Die 90’000 Unternehmen und 800’000 Arbeitsplätze beziehen sich laut SECO auf Übergaben, die in den kommenden Jahren anstehen. Die Mitteilung nennt dafür weder einen exakt abgegrenzten Zeitraum noch eine Aufteilung nach Branche oder Kanton. Die Zahl ist deshalb keine Prognose, dass sämtliche betroffenen Firmen akut gefährdet sind.

Das KMU-Portal des Bundes zur Nachfolgeregelung führt ergänzend eine Erhebung an, wonach 2024 rund 101’427 Schweizer Unternehmen eine Nachfolgeperson suchten. Diese Zahl stammt aus einer anderen Erhebung und ist nicht direkt mit der Konferenzzahl gleichzusetzen.

Beide Angaben zeigen jedoch dieselbe Grössenordnung: Nachfolge ist kein Randthema einzelner Familienbetriebe, sondern betrifft einen erheblichen Teil der Schweizer Unternehmenslandschaft.

Warum eine profitable Firma trotzdem schwer übertragbar sein kann

Ein Unternehmen kann gute Ergebnisse erzielen und dennoch stark von seiner Inhaberin oder seinem Inhaber abhängen. Kritisch wird es, wenn Kundenbeziehungen, Preise, Fachwissen, Bankkontakte und operative Freigaben bei einer einzigen Person zusammenlaufen.

Für eine Nachfolge zählt deshalb nicht nur der aktuelle Gewinn. Eine übernehmende Person muss beurteilen können, ob Erträge ohne die bisherige Schlüsselfigur weiterbestehen, welche Investitionen anstehen und wie zuverlässig die Organisation funktioniert.

Ein hoher Umsatz mit wenigen persönlichen Stammkunden kann weniger übertragbar sein als ein kleinerer, breit abgestützter Kundenstamm mit dokumentierten Verträgen und klaren Zuständigkeiten.

Der erste Test: Funktioniert die Firma vier Wochen ohne den Inhaber?

Ein praktischer Belastungstest ist eine geplante Abwesenheit. Welche Entscheidungen bleiben liegen? Welche Kunden verlangen ausschliesslich die Inhaberin? Wer kennt Kalkulationen, Passwörter, Lieferantenabsprachen und laufende Risiken?

Die Antworten zeigen, wo Übertragbarkeit fehlt. Für jede kritische Abhängigkeit braucht es eine verantwortliche zweite Person, dokumentierte Abläufe und passende Zugriffsrechte. Das Ziel ist nicht Bürokratie, sondern ein Betrieb, dessen Leistung nicht an einer einzigen Person hängt.

Besonders wichtig sind Angebotskalkulation, Vertragsverwaltung, Liquiditätsplanung, Personalentscheide, Qualitätskontrolle und die Pflege der wichtigsten Kundenbeziehungen.

Welche Nachfolgewege ein KMU vergleichen sollte

Eine Nachfolge kann innerhalb der Familie, durch Mitglieder der Geschäftsleitung oder Mitarbeitende, durch einen externen Käufer oder durch ein anderes Unternehmen erfolgen. Jeder Weg verändert Zeitbedarf, Finanzierung, Verhandlung und die künftige Rolle des bisherigen Inhabers.

Bei einer familieninternen Lösung darf die persönliche Nähe eine ehrliche Eignungs- und Finanzierungsprüfung nicht ersetzen. Ein Management-Buy-out kann Kontinuität sichern, scheitert aber häufig an der Finanzierung oder an ungeklärten Rollen. Ein externer Verkauf erweitert den Kreis möglicher Käufer, verlangt jedoch besonders saubere Unterlagen und Vertraulichkeit.

Das KMU-Portal des Bundes bietet eine Übersicht zu Übertragungsarten, Bewertung und Vorbereitung. Die Auswahl sollte anhand von Ziel, Fähigkeiten, Kapitalbedarf und gewünschter Kontinuität erfolgen – nicht nur anhand des höchsten unverbindlichen Kaufpreises.

Welche Unterlagen vor der Käufersuche belastbar sein müssen

Interessenten wollen die wirtschaftliche Lage nachvollziehen können. Dazu gehören mehrere Jahre Finanzabschlüsse, aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertungen, Verträge, Kunden- und Lieferantenkonzentration, Personalstruktur, offene Rechtsfälle, Investitionsbedarf, geistiges Eigentum und wesentliche Bewilligungen.

Einmalige private oder ausserordentliche Positionen müssen sauber erklärt werden. Ebenso wichtig ist die Trennung von Firmen- und Privatvermögen, etwa bei Immobilien, Fahrzeugen, Darlehen oder Versicherungen.

Ungeordnete Unterlagen senken nicht automatisch den Unternehmenswert. Sie erhöhen aber Unsicherheit, verlängern die Prüfung und geben Käufern mehr Gründe für Preisabschläge oder Garantien.

Bewertung ist eine Bandbreite, kein Wunschpreis

Unternehmenswert und tatsächlich finanzierbarer Kaufpreis sind nicht dasselbe. Ertragswert, Substanz, Marktvergleich, Risiken und künftige Investitionen führen zu unterschiedlichen Ergebnissen. Hinzu kommt die Frage, welchen Preis eine übernehmende Person aus dem künftigen Cashflow tragen kann.

Inhaber sollten deshalb eine begründete Bandbreite statt einer einzigen emotionalen Zahl entwickeln. Diese Bandbreite muss Annahmen offenlegen: normalisierter Gewinn, Unternehmerlohn, Abhängigkeit von Grosskunden, benötigte Investitionen und Übergabedauer.

Steuerliche und rechtliche Folgen hängen stark von Rechtsform, Vermögenswerten und Transaktionsstruktur ab. Sie sollten mit qualifizierten Fachpersonen anhand des konkreten Falls geprüft werden; allgemeine Faustregeln ersetzen diese Prüfung nicht.

Finanzierung entscheidet oft vor dem Kaufvertrag

Eine geeignete Nachfolgeperson ist noch keine finanzierte Nachfolge. Eigenmittel, Bankfinanzierung, Verkäuferdarlehen und erfolgsabhängige Kaufpreisbestandteile können kombiniert werden. Jede Variante verteilt Risiko anders.

Ein Verkäuferdarlehen kann eine Lücke schliessen, bindet den bisherigen Inhaber aber weiterhin an die wirtschaftliche Entwicklung. Ein Earn-out kann unterschiedliche Preisvorstellungen überbrücken, erzeugt jedoch Konflikte, wenn Kennzahlen und Einflussrechte unklar sind.

Deshalb sollten Finanzierung und Tragbarkeit früh geprüft werden. Wer erst nach monatelangen Gesprächen erkennt, dass der Preis nicht finanzierbar ist, verliert Zeit und möglicherweise geeignete Kandidaten.

Ein realistischer Vorbereitungsplan für die nächsten zwölf Monate

In den ersten drei Monaten werden Ziele, gewünschter Zeitpunkt und persönliche Rolle nach der Übergabe geklärt. Parallel entsteht eine Abhängigkeitskarte: Welche Kunden, Entscheidungen und Kenntnisse hängen an einzelnen Personen?

Bis Monat sechs werden kritische Prozesse dokumentiert, Stellvertretungen aufgebaut und Finanzzahlen bereinigt. Danach können Bewertungsbandbreite, steuerliche Varianten und mögliche Nachfolgewege mit Fachpersonen geprüft werden.

Ab Monat neun folgt – falls die Firma ausreichend vorbereitet ist – die strukturierte Ansprache geeigneter Kandidaten. Vertraulichkeit, Informationsstufen und Entscheidungskriterien sollten vorher feststehen. Der Zeitplan ist kein Versprechen für einen Abschluss, sondern ein Rahmen, um Risiken sichtbar zu machen.

Was die neue SECO-Zahl für Entscheider bedeutet

Die Konferenz löst das Nachfolgeproblem nicht. Sie macht aber deutlich, wie stark Firmenübergaben Arbeitsmarkt und Standort betreffen. Für ein einzelnes KMU beginnt die Lösung mit einer nüchternen Frage: Könnte eine geeignete Person dieses Unternehmen mit verlässlichen Informationen und ohne dauerhafte Abhängigkeit vom bisherigen Inhaber weiterführen?

Wer diese Frage früh prüft, verbessert nicht nur die Chancen eines Verkaufs. Klare Zuständigkeiten, dokumentiertes Wissen und belastbare Zahlen machen das Unternehmen schon vorher führbarer – unabhängig davon, wann die Übergabe tatsächlich stattfindet.